银行实施CRM的六道坎

用一句话概括就是，对不同的客户，在不同的时间（时期），通过不同的渠道，提供不同的服务，以获取最大利益。 一些CRM系统供应商与研究机构经常拿国外的研究结果到国内来宣传，如: 93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素（Aberdeen集团）; 客户满意度如果有5%的提高，企业利润将加倍（《哈佛商业评论》）; 2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够（Yankee Group）。最普遍的结论是20%的客户创造超过80%的收入。在银行业，甚至有人认为20%的客户创造了120%的利润，其中20%的利润给低端客户消耗掉了。麦肯锡的相关报告认为，在中国只有4%用户为银行带来80%的收益。 以为放之四海而皆准，以此来达到推销自己产品的目的，认为CRM系统是开启客户关系管理的钥匙，实际情况又怎样？我们无法否认这些研究结论，或许这些已成为我国银行业迫切需要实施CRM系统的理由，这里我们不妨听一些不同的声音: Cap Gemini Ernst & Young公司金融服务集团的全球总监詹姆斯·格林认为CRM在金融服务行业比在其他行业更为明显地被证明是废物。 英国顾问公司ButlerGroup的一份报告指出，使用CRM的失败率高达70%。Gartner的调查研究表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司Bain＆Company就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。 2004年11月IBM业务咨询服务部发布了《IBM CRM企业应用研究报告》，主旨是了解CRM的成功因素，共访问了全球373位来自全球不同公、私营企业的高层主管。研究结果发现，70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益。但只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。甚至有些人认为成功实施CRM纯属意外。 CRM涉及的业务和技术都很广泛。全面的CRM实施是一个比数据大集中还要大的工程，涉及银行所有对外的业务，技术上涉及数据仓库、挖掘技术、商业智能、知识发现等。 国内CRM软件厂商没有为银行客户实施CRM的能力，有的号称已能提供操作型CRM软件，但实际只是一部分数据分析功能，其实现的只不过是CRM某个模块某些部分，更谈不上分析型CRM软件的开发能力。国外的CRM软件厂商提供的产品或方案也很难适应我国银行业的需求，许多方案是从基于制造业生产型企业的方案改造过来的，还没有完全成熟。笔者曾看过两大商业银行的CRM方案，无论从哪个角度看都只是一个以客户为中心的分析系统。一些银行的分支机构或小型商业银行也声称已经实现了CRM系统，可一点看不出客户接触管理的影子。银行内部缺乏既对CRM的经营理念把握准确，熟悉业务，又具有IT技术背景的复合型人才。 这些告诉我们实施CRM是一个高风险的工程。

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